Viele denken, es ist leicht, Chef zu sein. Doch nicht jeder Chef oder Vorgesetzte ist eine geborene Führungskraft. Bei Führungskompetenz handelt es sich um ein Bündel aus sozial-kommunikativen Kompetenzen, der Fähigkeit sich selbst zu reflektieren, der Entscheidungsfreudigkeit und Fachwissen. Ebenfalls halten Experten die Neugierde auf neue Ideen und andere Menschen als unverzichtbar. Ein guter Vorgesetzter entwickelt seine Mitarbeiter, denn in Unternehmen wird Leistung niemals nur von einer Person erbracht. Besonders neue Führungskräfte neigen dazu, Übereifer an den Tag zu legen und dabei machen sie Fehler, die ihre Position in Frage stellen können.
Führungskräfte müssen viel lernen
Um sich auf die zukünftigen Aufgaben als Führungskraft vorzubereiten, ist es möglich, bereits im Vorfeld viel zu lernen. Jedoch ist der Vorgesetzte oft an der Spitze einsam und es wird von ihm erwartet, dass er das „richtige“ tut. Ganz egal, welcher Führungsstil bevorzugt wird oder welche Methoden zum Einsatz kommen, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu leiten – eines bleibt grundsätzlich gleich: es handelt sich um Menschen, mit denen der Vorgesetzte arbeitet.
Einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen mehr Unterstützung, andere ziehen es vor, eigenverantwortlich zu arbeiten. Die Führungskraft steht aus diesem Grund im Spannungsfeld zwischen der Loyalität zu den Angestellten und der zum Unternehmen bzw. den Unternehmensinteressen.
Die Soft Skills, die für Personen ausreichend sind, sofern sie im mittleren Management tätigt sind, reichen in der Rolle als Führungskraft nicht mehr aus. Jeden Tag sieht sich ein Vorgesetzter mit anspruchsvollen Herausforderungen konfrontiert. Daher ist es wichtig, dass sich die Führungskraft auf seine Stärken konzentrieren kann und im Trockentraining bei einem Führungskräftetraining bereits die „Worst Case Szenarios“ reflektiert hat.
Beim Coaching kann es sich um unterschiedliche Themen drehen, wie Schadensbegrenzung, Vertrauensaufbau, Verantwortung übertragen oder zu delegieren. Zudem sind Selbstreflexion und das verhalten in Stresssituationen ein Thema.
Heute sind „andere“ (Kompetenz-)Profile gefragt
Wer die aktuellen Managementdiskussionen verfolgt, der kann den Eindruck erhalten, dass ausschließlich die Führungskräfte auf der Höhe der Zeit sind und systematisch, lateral und virtuell führen. Doch besonders im Mittelstand ist es um die Realität anders bestellt.
Dort wird noch immer in den meisten Fällen nach dem handwerklichen Meisterprinzip gearbeitet bzw. gesteuert: kommandieren, kontrollieren und korrigieren. Das gilt vor allem für die produzierenden sowie produktionsnahen Bereiche. Aber dennoch: Die Unternehmen haben trotzdem oder gerade aus diesem Grund Erfolg. NOCH!
Den das Führen nach dem Meisterprinzip stößt immer mehr an seine Grenzen. Das liegt daran, dass viele der Mittelständler sich zu internationalen High-Tech-Unternehmen entwickeln. Die Folge ist, dass das Geschäft komplexer wird und die Anforderungen an die Mitarbeiter steigen. Anstelle dass eine Aufgabe und Anweisung „stupide“ erfüllt wird, sind mit dem Wachstum aktives Mitdenken und ein Sich-Mitverantwortlich-fühlen gefragt. Dieser Fortschritt spiegelt sich in der Mitarbeiterstruktur wider. Vor zwei Jahrzehnten dominierten in den Werkhallen vieler Mittelständler noch ungelernte bzw. angelernte Mitarbeiter, so sind diese heute bereits durch hochqualifizierte Fachkräfte ersetzt worden.
In den produktionsnahen Bereichen wie Forschung und Entwicklung sowie Konstruktion sind ebenfalls nur noch Mitarbeiter zu finden, die über einen (Fach-)Hochschulabschluss verfügen. Sie arbeiten in interdisziplinären Teams, von denen hochkomplexe Problemlösungen entwickelt werden. Diese hochqualifizierten Teams, stellen ebenso wie die gewandelten Aufgaben und Prozesse, andere Anforderungen an die Führungskräfte. Daher ist es notwendig, dass deren Profil zunehmend ein anderes sein muss, als noch vor ein paar Jahren.
Führungskräfte im Mittelstand: sie müssen künftig mehr Fachexpertise aufweisen
Besondres ist vor allem bei den Führungskräften im Mittelstand, dass sie künftig mehr Fachexpertise mitbringen müssen, damit sie in der Lage sind, den ihnen anvertrauten Bereich entsprechend führen zu können. Dabei müssen sie keinesfalls – können aber – wie in den handwerklich geprägten Betrieben der Vergangenheit, in allen Bereichen und anfallenden Aufgaben die beste Fachkraft sein. Die Kernaufgabe für sie lautet zunehmend, das Team von Spezialisten zu führen, sodass ein jeder seine Fertigkeiten und Fähigkeiten optimal einbringt und der entsprechende Bereich seine Funktion im Unternehmen erfüllt.
Unter den veränderten Rahmenbedingungen ist dies mit dem Führungsstil „Meisterprinzip“ nicht mehr allein möglich, selbst wenn dieser in gewissen Situationen sicherlich berechtigt ist.
Die Führungskräfte von heute müssen stärker auf die Kompetenz ihrer Mitarbeiter bauen und mit ihnen in einem partnerschaftlichen Dialog nach den jeweils bestmöglichen (Problem-)Lösungen suchen. Das bedeutet: die moderne Führung ist persönlicher und situativer geworden und da ist schwierige als einen Mitarbeiter top-down per Anweisung zu dirigieren und führen.
Hier stellt sich eine Frage: Sind die Führungskräfte im Mittelstand dafür gerüstet? Zum Teil sicherlich und dabei handelt es sich um die Naturtalente und die Führungskräfte, die in ihren jungen Jahren einen Mentor zur Seite hatten, der sie in die Kunst der Menschenführung einführte. Doch dabei handelt es sich eher um die Ausnahme. Denn in den meisten der Mittelständischen Unternehmen, findet keine systematische Führungskräfteentwicklung statt. Das „Führen-lernen“ findet dort eher nach dem Trail-and-Error-Prinzip statt, selbst mit der Konsequenz, dass es zu keiner gemeinsamen bereichs- und hierachieübergreifenden Führungskultur kommt. Ein jeder führt eher nach dem Prinzip: Wie ich will und kann.
Viele Mittelständler haben bereits erkannt dass sie aktiv werden müssen und investieren daher mehr Zeit und Geld, um ihre Führungskräfte entsprechend auszubilden.